二、實現跟隨策略的幾個途徑
模仿經濟加速了商品大眾化的進程，在這一現狀下，每個企業都具有相同的資源稟賦和潛能，網絡就像均衡器一樣使得競爭優勢快速傳遞，模仿和大眾化的商品充斥著整個市場。這是一個到處貼滿了“我也可以”標簽綜合征的社會，相互模仿者提供給消費者不斷增多的產品選擇，但這些產品絕大部分又毫無差異。大多數成功的公司的優勢和昔日的成功源自于顛覆了所在行業既定的規則。隨著市場同質化、競爭的加劇，更多的企業變得謹小慎微，總在不停地觀察對手，并模仿對手的行動。不同企業中那些相同思維的領導者不約而同地遵循著“趨同戰略”，這使整個企業變得越來越失去激情、因循守舊。跟隨策略提醒我們，模仿絕不是簡單的復制，在趨同的背后，跟隨者必須有自己的特色。跟隨策略的途徑通常包括拿來主義、模仿創新這兩個方面。
1、 拿來主義
并不是所有的企業成功都需要獨特的創意或創造力。許多公司是通過認識現有的觀念、慣例或商業模式并將其轉變成自己的東西而獲得成功的。尋找正確的模式去借鑒、模仿，這是跟隨者必須關注的事情。從領導者、創新者那里學到更好的方案，說起來很容易，但做起來就不是了。很多時候，對手的創新對你來說可能一錢不值，甚至帶來相反的效果。因此，在進入實際行動之前必須評估，只有當要借鑒的方案能讓你獲得優勢時再借鑒。在解析、理解的基礎上找到正確“移植”的方案才會對改進你的企業有很大作用。如果你確定這個方案（創新、營銷手段、管理模式都是可以跟隨的目標）的模仿、借鑒可以為企業帶來競爭優勢和利潤，你所要做的事情就是“完全借鑒，完全投入”，這也就是我們常說的拿來主義。在企業采取跟隨策略的時候，最常走進的誤區是借鑒只學了一部分，也沒有付出全部努力�！澳脕碇髁x”是把“模仿”變成你自己的東西，完全照搬的同時引入一些新的特色，讓它成為自己的個性化版本。瑞安公司就是西南航空公司的模仿者，但是看起來它并不是原創者蒼白的影子。一則廣告震驚了航空業——“倫敦至羅馬的單程票價僅僅27美元”，這個超低價格的跟隨模仿策略極大地吸引了行業和消費者的眼球。1990年，邁克爾?奧利里接管公司成為瑞安航空的新任CEO，上任之初他來到了得克薩斯州拜見西南航空的創始人——赫布?凱萊赫，回到愛爾蘭后他決定模仿西南航空的運營模式。這就意味著瑞安要轉變其小規模、傳統的航空公司形象而成為一個沒有架子的服務提供者，并且著力提供簡單模式的服務；在運營中不搞聯合不設旅行代理；設計航線主要使用費用較少的二級機場；最后將資金投入到購置世界最好的飛機。通過這一系列的變革，讓瑞安航空成為一個“高邊際收益的航空公司”。瑞安航空，它完全模仿了西南航空的運營模式并富有熱情地去推行它，奧利里聽懂了西南航空的心跳并且成功地將其移植于瑞安航空公司。
2、 模仿創新
我們每天能看到大量的新技術、新產品面世，其實它們大部分根本就不是什么創新，而是模仿的產物。我想，只要稍加留心，我們就不難發現模仿不僅比創新更加多見，而且實際上是一條更加普遍的通往成長和利潤的道路。一個所謂的新產品，通常需要一段時間擴散到更大的范圍，而這種擴散更多的是因為有大量亦步亦趨的模仿者，而不是因為這個產品真正或暫時具有新穎性。絕大多數的消費者所接觸到的新穎性，通常是模仿的、遲到的新穎性，而非創新的、即時的新穎性。這里，還有一條途徑就是模仿創新，也就是“源于創新，超越創新”。與“拿來主義”不同的是，模仿創新是在模仿的基礎上完成二次創新的做法，這個二次創新往往不來自于技術，而是最終產品的“創意設計”。技術的研發是創新者的專利，他們花了很多資金和時間來完成技術研發，模仿者的首要因素就是快速推出，將新的產品快速地加入到“擴散到更大范圍”的行列中。這時，通過設計帶來的二次創新甚至能幫助你比創新原發者更快、更廣泛地獲得市場認可。給創新產品一個前衛的設計，你就能將模仿產品在消費者的眼前一亮，前衛的設計就像磁鐵一樣吸引著好奇的崇拜者和忠實的消費者。所以，我們在制定跟隨策略的時候，不要將重點放在產品的技術、性能上，因為領先者已經幫你教育了市場，消費者已經知道它的實際功能和價值。而是，盡可能發揮我們在設計、包裝方面的長處，在價格低于領先者的同時，告訴消費者“我也能”而且我們更加時尚、更加前衛。這樣，我們不僅縮短了與消費者見面的時間，更有可能成為市場最好賣的“創新產品”。
從行業無名小卒，到跟隨者，到伺機超越型跟隨者，是一個必然的過程。一個成功的跟隨策略，一定是體系和資源綜合應用成功的過程。誠然，拼命殺價的行為是可以換來顧客盈門，但這最終必將損害企業的整體贏利，也往往造成顧客持幣待購，等著其他跟隨模仿者的進入而形成的新一輪價格大戰。所以，我們在實施跟隨戰略的時候，不要將消費者引向單純的“價格導向”，而是要在模仿的同時創造新的特色，以“拿來主義”和“模仿創新”為途徑找到合適的價格同時完成對自己和行業的保護。